Стратегическое развитие некоммерческой организации на примере Благотворительного фонда — реферат

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение ко¬торых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.
Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Выделяют четыре базовые стратегии:
1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви¬тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус¬тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото¬рые связаны с расширением предприятия путем добавления но¬вых структур.
Конкретные стратегии концентрированного роста:
• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова¬телей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.
3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра¬тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та¬кой ситуации.
Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще¬ния:
• стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси¬мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при¬ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак-симальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со¬четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ¬ционирующие в нескольких отраслях.
1.3. Методы и виды стратегического анализа.
Стратегический анализ, проводится, как правило, в несколько этапов:
1. анализ внутренней среды организации;
2. анализ внешней среды организации;
3. анализ потенциала и климата (оценка стратегической позиции организации)
Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Проводится анализ внутренней и внешней среды. Анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала и климата дает основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции предприятия.
Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом.
Методы.
Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.
На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.
При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Комментарии: