Стратегическое развитие некоммерческой организации на примере Благотворительного фонда — реферат

Заключительным этапом является использование метода SWOT-анализа, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.
Один из методов стратегического анализа – анализ разрыва. Это простой, но эффективный метод. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.
Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
Таблица 1. Характеристика этапов стратегического анализа фирмы.
Этапы Анализ миссии и целей Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Анализ среды в целом
Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) 1) Оценка стратегической позиции
2) Оценка конкурентного преимущества
Инструменты 1) Модель производственно-хозяйственной системы фирмы
2) Модель системы стратегического управления
3) "Дерево цели" 1) Жизненный цикл изделия, товаров, технологий, организации, отрасли
2) Схема "БФР"
3) График Портера "рентабельность — доля рынка"
4) Кривая обучения 1) Жизненный цикл отрасли;
2) Анализ "поля сил"
3) PEST-анализ
4) Стратегические зоны
5) Контактные аудитории Котлера
6) Концепция движущих сил
7) 5 конкурентных сил Портера
8) Ключевые факторы успеха (КФУ) 1) Матрица Ансоффа "продукт-рынок"
2) Матрица Бостонской консалтинговой группы
3) SWOT-анализ
4) Матрица "покупатель-продавец"

Решения 1) Выбор структуры и редакции миссии
2) Выбор (редакция) цели развития
3) Выбор структуры "дерева цели" 1) Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала)
2) Выбор методов
3) Выбор оценки потенциала 1) Выбор варианта структуры внешней среды (условий)
2) Выбор методов
3) Выбор оценки климата 1) Выбор варианта структуры стратегического пространства
2) Выбор методов;
3) Выбор оценки позиции
4) Идентификация стратегий по позиции

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
1.4. Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении.
Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности.
Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).
По независимому источнику «Информационный центр «Благотворительность в России» в настоящее время в России действуют более 5 тыс. некоммерческих благотворительных организаций. Численность вовлеченных в деятельность некоммерческого сектора в качестве сотрудников или добровольцев составляет 2,4 млн. человек. Вклад некоммерческого сектора в российский ВВП в 2003 году составил 1,2%, что больше вклада легкой промышленности.
59% россиян считают, что проблемы социально незащищенных слоев населения должно решать государство. 43% населения ждут помощи от компаний и благотворительных организаций. 41% - от российских независимых организаций. 25% - от частных лиц, 13% - от иностранных доноров и корпораций. 4% - от иностранных государств.
Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.
Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.
Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавл

Комментарии: