Маркетинг персонала — реферат

Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда [16].
В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой – магистры и доктора наук. Их каждой десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п., полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования – сегодня одним из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20-25% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. – не более 10%) [12; 113].
В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1-1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому – повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и др. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университета и учебных центров участвуют в «вербовке» перспективных студентов.
Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении.
Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится «почва» для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих «за» и «против» изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия [4; 74].
Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Потенциальное же «сопротивление» нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.п. Мотивируются и раб

Комментарии: